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Renuncia silenciosa: la depresión y motivación laboral

La renuncia silenciosa o quite quitting es una pandemia global, en donde los impactos están rebasando todo pronóstico y toda capacidad de respuesta, no sólo de las empresas, también de los gobiernos y por supuesto de las personas.

¿Por qué está siendo tan devastadora?

Demos un vistazo (que más adelante profundizamos) a siete (7) factores que nos dan una dimensión de la problemática a fondo:


  1. Hemos mal enfocado la motivación, (sólo por últimos 40 años).

  2. Hemos minimizado el impacto del estrés y la ansiedad, y responsabilizado de problemas de salud mental a la persona que la padece.

  3. Seguimos insistiendo en planes de vida y carrera para toda la vida centrados en la organización y no en las personas.

  4. No construimos climas laborales diversos, sesgamos la diversidad.

  5. No fortalecemos un clima laboral que se centre en la identidad y a partir de ahí genere pertenencia.

  6. Nos falta estrategia en los objetivos, agilidad en los procesos, invisibilizando por ende el reconocimiento y retribución justa.

  7. Nuestras culturas están cimentadas en confundir la resistencia con la resiliencia.


Para comenzar a observar cómo solucionar el problema, debemos dar oportunidad a comprender que la presión, crisis y responsabilidad de respuesta no puede recaer sólo en la empresa u organización. Aunque tendrá un peso preponderante, no toda la carga puede soportarse desde su pilar.

Tener personas trabajando en cuerpo presente, pero con alma y mente ausente, no es para nada un tema actitudinal, ni de motivación. Tampoco es falta de interés por gestionar condiciones favorables para un trabajo en contexto de bienestar.


Es necesario reconocer que la carga, el impacto y la responsabilidad de solución tiene que darse con visión de futuro, transversalidad e interseccionalidad, donde políticas públicas (educación, trabajo y salud), programas educativos (técnicos, oficios y profesionales), políticas y visión empresarial, y personas y sociedad civil, empalmen un punto de encuentro de beneficio e impacto sostenible y realizable en favor de la gente y empresas. Y esto es en todo el mundo, no sólo en México y América Latina.


¿Cómo llegamos aquí?, y como decía antes ¿por qué es tan devastador este escenario?, a continuación, algunas ideas que buscan responder los indicadores mencionados arriba.


Primero, hemos mal enfocado la motivación, al menos por los últimos 40 años. La motivación es una respuesta multifactorial, esto quiere decir que para que una persona encuentre un punto de enfoque a motivación, deberá activar elementos conscientes e inconscientes hacia la realización de un comportamiento o su intención aplicada. Donde al menos requerirá de los siguientes elementos para que se haga presente una respuesta motivada: experiencias previas, aprendizaje, recursos, ganancia-pérdida, impulso, tensión, entorno, satisfacción, necesidad, urgencia, capacidades, habilidades, estima, realización, recompensa, visualización a largo plazo, entre otros. Como vemos es un proceso humano complejo que requiere de mucho más de una actitud o una recompensa pasajera ante un escenario, oportunidad o desafío dado.

Por qué entonces recurrimos durante tanto tiempo a tratar de motivar por sobre todas las cosas desde un enfoque de “tu mantente motivado” que lo recompensaremos, “entendemos lo que la gente necesita, y a partir de ahí se lo daremos siempre que se lo ganen”. Dentro de lo complejo, la primera aproximación posible de resumir es que, en los inicios de la inteligencia y comprensión activa de las personas en las organizaciones, la gente trabajadora era considerada un recurso más “recursos humanos”, que podía ser -activada o desactivada- cómo se haría como con cualquier otro recurso.






El problema, es que ha pasado muy poco tiempo, aún y cuando son casi 25 años, en donde las organizaciones, los liderazgos y las personas, apenas comienzan a cambiar el enfoque. La tendencia respecto a las y los colaboradores para 2030 es ya no que sean un recurso, ya no que tengamos áreas de talento humano, ya no brindar la experiencia del empleado, sino centrar todo en la persona. Y eso, aunque alentador, va tarde, porque el impacto ya está dado y nos está costando trabajo entenderlo, responder y recuperarnos.


Pero lo anterior también se correlaciona con los planes de carrera cuando estos existen a partir de las necesidades unidireccionales a la empresa, entonces no se gestiona en favor de las necesidades de las personas, y eso provoca o provocará que, en algún momento, no sólo las necesidades (de personas y organizaciones) no se encuentren en un mismo punto, sino que además las intenciones y lo que motive a lograrlas se alejen. Situación que es además más visible cuando hacemos un corte transversal entre intereses, necesidades y logros, buscados por personas de diferentes generaciones.  


Segundo el estrés, la ansiedad y el agotamiento (burn out) el cual en algunos países son abordados desde las normas que salvaguardan los riesgos psicosociales, en México la NOM-035. El estrés es un padecimiento fisiológico vinculado con nuestro desarrollo lógico emocional. El cual se caracteriza por mantenernos en un estado de alerta y respuesta ad hoc a los desafíos que tenemos que atender. Que pasa cuando el estado de alerta se vuelve permanente, nos agotamos, (de ahí viene la frase de “nos quemamos o burn out”, nuestra capacidad fisiológica se estresa tanto en el tiempo y magnitud, que termina agotando nuestra capacidad de respuesta, llevando a nuestro organismo a un estado de baja o nula respuesta, depresión, que encontrará su contraparte en el estado de ánimo o emocional.

Aquí es donde entra el tema de salud mental, reconocer que las presiones constantes, que la incertidumbre que conlleva a la ansiedad, y que la expectativa a responder a situaciones inesperadas, junto con el estrés, no sólo aceleran el quemarnos, sino que además nos impacta en las demás áreas de nuestra vida, manteniéndonos agotados, confundidos, depresivos y en ocasiones con desesperanza, “haga lo que haga, las cosas no van a cambiar”.


Entonces ¿qué camino elijo cuando tengo el agotamiento al máximo y las opciones al mínimo?, cuando todavía somos conscientes de esto, nos enfocamos en hacer lo menos necesario para tratar de mantenernos funcionales lo más posible; pero ¿qué sucede cuando ya no somos ni conscientes del nivel de agotamiento?, entramos en una espiral depresiva (de salvaguarda, baja respuesta, bajo desgaste, baja exposición, bajo peligro) para sobrevivir con el menor impacto posible.  


Pero además tenemos que reconocer que el tema de salud mental tiene una alta carga de prejuicios o sesgos que limitan la capacidad de visibilizarla, hablarla y trabajarla. Una persona que se siente emocionalmente agotada, que pudiera en algún momento expresar que se siente estresada o ansiosa, podría ser blanco de una revictimización, en donde incluso se le haría ver que el problema en efecto es de ella.


Tercero, “nuestras diferencias nos empoderan”, siempre y cuando tengamos la fortuna de participar de un clima laboral, liderazgos y una organización que así lo reconozca y promueva; de lo contrario, nos enfrentaremos a una lucha histórica de las personas por razón de sus diversidades, por dignificar nuestro derecho al trabajo, reconocimiento y retribución justa.




Tan sólo a penas en los años 80s en Estados Unidos y después de unos años 60s y 70s muy activos en pro de los derechos civiles, acciones de afirmación y derechos humanos; es que se logra el establecer políticas públicas que soliciten a las empresas abrir posiciones para las personas que forman parte de las minorías no representadas. Siendo en esos años la meta, la inclusión de personas que por razón de su color de “piel” o “género” sean las consideradas para entrar en “igualdad de condiciones” a trabajar.


Y a partir de ahí el viaje organizacional, político y social respecto a la histórica necesidad de reconocer y responder a otras minorías no representadas o partícipes en las organizaciones, es que comienzan a verse como diversidades que deben, pero ahora además pueden ser incluidas en los procesos formales de trabajo, buscando de inicio responder con igualdad y equidad. Minorías (entendidas así en los 2000) representadas por sus características intrínsecas como: por su edad, por su etnia, por su lenguaje, por su estado civil, por su estado de maternidad o paternidad, por (ahora) neurodiversidades, discapacidad física entre otras. Pero también como por las extrínsecas: estudios, lugar de origen, familia, lugar de estudios, experiencia, etcétera.


Lo que ha provocado que en menos de 20 años el entendimiento, reconocimiento y desarrollo de la gente que trabaja, ha sufrido tantos cambios que termina por agotar, confundir y estresar más, impactando por supuesto a las personas, pero no sólo las que están en activo trabajando como colaboradoras y colaboradores, sino también y principalmente a aquellas que dentro de las organizaciones son responsables de la gestión y desarrollo de todas y todos.


Lo que nos lleva a otro punto clave: ¿qué tenemos que hacer?, ¿cómo tenemos que hacerlo? y ¿qué ganamos por hacerlo?, esto es, los objetivos, planes, estrategias y procesos; y su clara o mejor planeación, estructura, comunicación, seguimiento y replanteamiento, para llevar a cabo el trabajo en sí.


Pongamos un contexto, en los últimos 20 años, las organizaciones no sólo han tenido que atender a los desafíos propios de su sector o negocio, también han tenido que estar atentas a la evolución social y tecnológica que iba dándose en carriles paralelos a su propio desarrollo. Y no todas las organizaciones han o están bien paradas para responder a eso. Lo que impacta o impactará en quienes son los responsables de atenderlo, las personas trabajadoras.


Si el trabajo en sí es desafiante, el hacerlo en contextos donde todo es cambiante, veloz, incierto y ambiguo, imaginemos el nivel de impacto en las personas colaboradoras que quizá no tienen el entrenamiento para alcanzar a responder satisfactoriamente a estos cambios. 


La pandemia de COVID- 19 fue el desafortunado mejor ejemplo de esto. Personas que no podían y aún no se sienten cómodas con el tema digital, el desafío de hablar y reconocer el equilibrio vida-trabajo, y actualmente el tema de una (afortunada) agenda de Diversidad e Inclusión, y el ingreso de la Inteligencia Artificial como diferenciador de valor para las organizaciones.


¿Cuál es la estrategia organizacional para responder a lo anterior?, podríamos decir que es nula, reactiva o incapaz, y no por que la empresa o dependencia no pueda y termine por responder, sino que cuando lo haga es probable que el impacto en las personas ya este dado. O, mejor dicho, ya está dado, ejemplo de ello la renuncia silenciosa.


Pero también es necesario preguntarnos ¿Qué pasa desde la responsabilidad de las personas trabajadoras, en favor del compromiso y accionar hacia su propio desarrollo y bienestar?. Aquí es más complejo todavía, porque claro que hay una participación muy activa de ellas y ellos mismos en que se agudice la renuncia silenciosa.


Lo que si podemos anticipar es que en muchas sino es que casi todas las situaciones y casos, la renuncia silenciosa no es el acto consciente y deliberado de una persona por no hacerse responsable de un trabajo en sí. 


Sino que como pasa con las organizaciones, las personas no estaban listas para vivir y transitar todos estos cambios referidos antes, impactando en que llega el punto de que el agotamiento le gane la carrera al entendimiento y posible solución del problema.


Y aquí cierro esta primera revisión. Desde el enfoque de resistencia y resiliencia. Históricamente en los entornos laborales, pero también sociales, familiares y educativos, se ha cultivado la adaptación como mejor mecanismo responder a los cambios y desafíos. El problema es que la adaptación es la cara más popular y conocida de procesos socio personales más complejos como la resistencia y la resiliencia.

Cuando permanentemente le pides a una persona que se adapte o resista, anulas su propia capacidad de participación por apropiarse, reinventarse, replantear o resignificar. Lo que probablemente terminará por agotarla de tal forma que sólo le reste estar en cuerpo, pero sin mente y alma, esto es, vive en una renuncia silenciosa, no sólo en el trabajo, sino en otros aspectos de su vida, y ese es el verdadero alto costo.


Fernando Hernández Avilés

Director de Resiliencia Organizacional

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